發(fā)布日期：2017-07-07

近期進(jìn)行公司組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，更加清晰化成本中心和利潤中心的劃分。相對(duì)于全員銷售的野蠻生長模式，我希望春雨的某些部門的目標(biāo)明確為“不用做銷售，專注做高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)”，比如技術(shù)產(chǎn)品部門，內(nèi)容生產(chǎn)部門等。相信這樣的改革對(duì)由野蠻生長向成熟運(yùn)營階段轉(zhuǎn)型的組織需要經(jīng)歷適應(yīng)期，為了加速大家對(duì)變革必要性的理解，我把主要思路寫下來以供參照。

成本中心的定義

根據(jù)百度百科，成本中心（cost center）或稱費(fèi)用中心（expense center）。指歸集和分配費(fèi)用的單位。工業(yè)企業(yè)為了劃分所屬各生產(chǎn)部門成本計(jì)算和成本控制的職責(zé)范圍，通常設(shè)立若干個(gè)成本中心。 成本中心只控制成本，無控制銷售收入的職責(zé)。

互聯(lián)網(wǎng)公司的早期創(chuàng)業(yè)階段，活下來是關(guān)鍵目標(biāo)，大多采用全員營銷的方式，能賺到錢就是英雄。但是，當(dāng)企業(yè)做到一定規(guī)模，一定要借鑒其他行業(yè)成熟的管理思路，注意內(nèi)部的分工。全員營銷能打贏大量小的戰(zhàn)斗，但贏得不了整個(gè)戰(zhàn)爭。贏得戰(zhàn)爭需要系統(tǒng)的組織能力配合，這其中就要明確，哪些人應(yīng)該出去攻城略地，哪些人應(yīng)該以工匠精神把東西做好。

全員營銷的弊端

銷售體系混亂。由于公司所處大健康產(chǎn)業(yè)相對(duì)垂直，B端市場(chǎng)的目標(biāo)企業(yè)相對(duì)明確，如果不加以規(guī)范，很容易形成多個(gè)團(tuán)隊(duì)同時(shí)對(duì)一家企業(yè)進(jìn)行銷售的局面。更惡劣的是如果銷售內(nèi)容趨同，但各團(tuán)隊(duì)對(duì)成本和利潤率掌握不一，相互殺價(jià)。本來應(yīng)交叉協(xié)同的火力變成了對(duì)射內(nèi)耗的火力。

管理精力分散。某些部門本應(yīng)將全部的精力放在產(chǎn)品和技術(shù)的打磨上。但為了獲得收入，招聘銷售人員和其他部門重疊，將有限的精力和資源分散到客戶關(guān)系建立上。某些崗位更適合一些內(nèi)秀且有工匠精神的團(tuán)隊(duì)，但為了生存，不得不做自己不擅長的事情，和崗位性質(zhì)不相符的事情。這是對(duì)公司資源的極大浪費(fèi)。

小單無數(shù)，大單難成。面向B端市場(chǎng)，如果全員營銷，最好的結(jié)果大多是小單無數(shù)，但難成大單。公司資源無法形成合力，構(gòu)建起更加有價(jià)值，有生命力的企業(yè)級(jí)解決方案，只能做一些部門級(jí)甚至個(gè)人級(jí)的小產(chǎn)品。觀察同業(yè)同類企業(yè)的銷售結(jié)構(gòu)，一個(gè)是幾百個(gè)幾十萬的生意，另一個(gè)是幾個(gè)幾千萬的生意，后者的生命力一般會(huì)更強(qiáng)。

對(duì)成本中心的要求

業(yè)務(wù)專業(yè)化。在本領(lǐng)域做出來的技術(shù)產(chǎn)品、內(nèi)容產(chǎn)品和服務(wù)一定達(dá)到極高的水準(zhǔn)。能夠保持業(yè)內(nèi)第一流的水平，與國際最優(yōu)秀的品類進(jìn)行對(duì)標(biāo)。一定要給前線銷售團(tuán)隊(duì)充足的子彈和明確的價(jià)值主張，讓銷售帶著驕傲和尊嚴(yán)去賣。而不是求爺爺告奶奶，甚至違法的手段賣。

流程標(biāo)準(zhǔn)化。一定要建立標(biāo)準(zhǔn)化的流程體系，將個(gè)人能力轉(zhuǎn)化為團(tuán)隊(duì)組織的能力。建立精益化生產(chǎn)和管理的體系，在保證質(zhì)量的前提下控制成本，消滅冗余環(huán)節(jié)，加速產(chǎn)品和服務(wù)交付速度。

服務(wù)目錄化。能夠標(biāo)準(zhǔn)化自己的產(chǎn)品，并提供每個(gè)產(chǎn)品/服務(wù)明確的價(jià)值主張，清晰的定義，交付方法，報(bào)價(jià)體系。并且把產(chǎn)品和服務(wù)的knowhow賦能給銷售團(tuán)隊(duì)，知道自己在賣什么，能夠讓他們經(jīng)歷短期培訓(xùn)后就能清晰地把這些產(chǎn)品特性傳遞給客戶。能夠在銷售完成后，交付啟動(dòng)時(shí)清楚的知道資源在哪里，如何驅(qū)動(dòng)成本中心團(tuán)隊(duì)進(jìn)行交付。

KPI體現(xiàn)其價(jià)值。在野蠻生長階段，我們要求每個(gè)小團(tuán)隊(duì)的KPI體系中都有銷售額度的要求，這個(gè)額度是為了養(yǎng)活自己的目標(biāo)而設(shè)定的。在明確了成本中心定位后，KPI也要進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，更加強(qiáng)調(diào)質(zhì)量和服務(wù)水平，直接的體現(xiàn)就是內(nèi)外部客戶的滿意度，按時(shí)間、以計(jì)劃內(nèi)資源和成本交付的結(jié)果等等。

成本中心可能引發(fā)的弊端及應(yīng)對(duì)措施

當(dāng)然，沒有完美的政策，所有的主張都是雙刃劍，強(qiáng)調(diào)成本中心化也會(huì)帶來另外的問題，包括：1. 不再關(guān)注成本，運(yùn)行費(fèi)用攀升。2. 遠(yuǎn)離市場(chǎng)，失去對(duì)需求的敏感度，等等。團(tuán)隊(duì)內(nèi)也要持續(xù)警戒這些問題的發(fā)生，并想出、調(diào)整應(yīng)對(duì)策略。

來源：張琨隨筆